票價被政府鎖在 600 圓，84 年老錢湯的客人卻變成 6 倍——堀田湯把浴室鏡子賣給了日清與森永
東京錢湯一天平均 180 人，足立區 84 年老錢湯堀田湯假日卻有 600 人，而它的票價是政府定的。本文拆解三件事：《物價統制令》如何把錢湯票價鎖在 600 圓、讓業者營收增加利益卻腰斬；堀田湯保留宮造建築、加上 160 公分水風呂後客人翻 6 倍；它與小杉湯、博報堂合組「沸かす」，把浴室鏡子與桑拿動線賣給日清、森永。
2026.10.06
日本事業承繼
探討日本企業面臨的事業承繼問題與M&A解決方案。
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一件案子收四千五百七十萬日圓——那家把別人的公司當商品賣的公司，最值錢的資產是一份賣電腦留下的名單
日本有一家公司，去年只做了 1,061 件生意，卻收了 502 億日圓，平均一件 4,570 萬——它賣的是別人的公司。這篇拆解它的三段收費結構、為什麼關鍵不在費率而在把負債也算進去的「分母」，以及它抄不走的資產：日本 96 家地方銀行裡的 94 家、254 家信用金庫裡的 223 家。
2026.09.16
獲利四項創新高的那一年，市值只剩巔峰的六分之一——從一疊被剪下來的簽名說起
2020 年底這家公司市值 1 兆 2,733 億日圓，如今只剩 2,171 億——而同一段時間，它的營收與利潤全部創下歷史新高。這篇從 2021 年那 83 件被影印簽名的假帳講起，看日本M&A中心如何用四年修好損益表卻修不回成長，以及它把顧問的股票報酬綁在顧客滿意度而非業績上的那一步。
2026.09.16
日本後繼無人率連七年下降，關門的公司卻有一半還在賺錢——以及台灣玉山用 5% 買到的那個位子
日本的後繼無人率不是在惡化，是連七年下降：2020 年 65.8%，2025 年只剩 50.8%。但每年仍有近 6.8 萬家公司關門，其中 52.8% 還在賺錢，廢業理由第一名是「不希望任何人繼承」。這篇拆解 13.5 兆日圓的市場、3,498 家業者的亂象，以及台灣玉山創投用 5% 股權坐進九州案源上游那件事。
2026.09.16
顧問平均三十二歲，三個裡有一個是老闆的小孩
一個 26 歲的年輕人，走進開了四十年的地方建設公司，告訴六十幾歲的老闆該怎麼改。船井綜研（9757）的顧問平均年齡只有 32.3 歲，二十幾歲占 56%，而新進顧問裡三到四成是「家業人財」——企業主的子女。這篇拆解它為何敢用新鮮人、208 個研究會如何把知識標準化，以及人數年增 10.8% 卻讓獲利只成長 3.3% 的代價。
2026.09.15
CoCo壹番屋營收剛創下歷史新高，好侍食品卻決定賣掉它——問題出在 5.2% 這個數字
好侍食品要賣掉 CoCo壹番屋，而壹番屋剛創下 655 億日圓的歷史新高營收。本文拆三件事：日本「母子雙重上市」為什麼被東證盯上、ROIC 如何讓一門 5.2% 營益率的生意被判出局、以及純利大跌 19% 其實來自減損而非本業。看懂日本企業從損益表轉向資產負債表的思維切換。
2026.09.04
買日本公司買 1 股也要申報？三個問題判斷你會不會卡在日本的外資審查
在日本買上市公司股票，持股到 1% 就可能要先申報、停手 30 天；買未上市公司更狠，1 股就算。真正卡住台商的不是國籍——台灣就在日本的列名國家名單上——而是標的踩在哪一張業種表，以及你想不想要那一席董事。這篇用三個問題判斷你會不會卡審查，並用國巨買芝浦電子跑了七個月的實例，說明五個月法定上限為什麼不是真天花板。
2026.08.17
東京一條商店街十年倒了 31 間老店，卻沒變成空城——它做對的那件事，很反直覺
你以為外國人變多，是老街衰退的原因？其實剛好相反。東京新大久保十年倒了 31 間日本老店，卻靠外國創業者填補空店、六國店主每兩月開會共治、與一間 80 年印章老店『重新定義客人』，活成全國最熱鬧的商圈。這篇用族裔經濟、多文化共生與杜拉克『創造顧客』，帶你看懂老街如何把人口危機變成重生燃料。
2026.07.07
1,500 店里程碑不是咖哩店——壹番屋（CoCo壹番屋）用 5 年 5 場 M&A，把「單品連鎖」改造成「外食娛樂企業」的教科書
ポークカレー＋ロースカツ 998 円逼近 1,000 円心理門檻、既存店客數連續 14 個月跌、客單價漲 13.8% 撐住 +8.2% 銷售成長——但這只是壱番屋（東證 7630・ハウス食品グループ連結子會社）故事的 A 面。B 面是 2025/12/29 完全子會社化札幌夜パフェ専門店 GAKU，集團突破 1,500 店的里程碑店「不是咖哩店」；過去 5 年 5 場 M&A（大黒屋ジンギスカン・麺屋たけ井つけ麺・前田屋もつ鍋・KOZOU ラーメン・GAKU 夜パフェ）全部不是咖哩——壱番屋已正式從「カレー単品連鎖」改寫成「外食ポートフォリオ企業」。本文拆解通膨時代下日本国民咖哩王者「值上げ＋異業態 M&A＋本業破殻實驗」三軌並進的破殻模式、90% FC 比率與ブルームシステム（員工 3 年才獨立、10 年継続率 91%）這條真正的護城河，並對台灣中小企業主給出「單品連鎖過了天花板下一步」的具體選擇題。
2026.05.12
日本建設業 M&A 剖析・連載一｜2024 年問題與人手不足的真實
99 件——2024 年日本建設業「人手不足倒產」全產業第一名。74.6% 的社長承認「單靠自己解決不了」。這已經不是缺工，是技術傳承的臨界點。
2026.04.23
日本建設業 M&A 剖析・連載二｜從血緣到能力——「脱ファミリー化」浪潮
2024 年，日本企業的「内部昇格」36.4% 首次超過「同族承継」32.2%。血緣輸給能力。2000 萬円補助金上路，但 2027 時間窗不會延長。
2026.04.23
日本建設業 M&A 剖析・連載三｜2026 分水嶺——為什麼只剩兩種公司？
2026 年日本公共事業費預算 +19%，史上最大。但我敢打賭：會有一大批中小建設公司，因為這筆預算而倒下。預算是篩子，不是雨。
2026.04.23